这种企业如何做KM：一万个有个性的年轻人

当中国的软件企业第一次迎来万人级别的管理，企业管理者们如何“搞定"这批80后的软件工程师?
　　有一次，东软集团董事长刘积仁刚刚送走一拨客户，当他赶到行政楼的大报告厅时，一个身影从三四百名员工中突然站起来，他指责刘积仁，好几百人在这里等着您，然而您却迟到了5分钟，您怎么解释?
　　由于客户的拖延，刘积仁未能在18：30准时赶到大报告厅参加“总裁对话”，指责他的是东软的一名普通软件工程师。
　　刘积仁正领导着这家中国最大的离岸软件外包提供商(2007年，公司主营业务收入为33．5亿元人民币，其中离岸外包收入为1．4亿美元)征战全球，迎接新一轮软件产业转移大潮的洗礼，这对东软非常关键。为了让欧美、日本的客户相信东软，为了能够与来自印度的竞争对手们早日平起平坐，刘积仁常常马不停蹄四处奔走，会见来自五湖四海带着挑剔眼光的客户们。
　　但这一次，他不得不面对来自员工们的诘问，刘积仁面向在场的400名员工，深深鞠了一个躬，说，对不起，无论什么原因，我来晚了，都是对大家的不尊敬。
　　
　　这一幕是东软人力资源部部长李印杲向记者描述的。刘的鞠躬是本能反应，还是一个企业家出于管理角度考虑而摆出的一个姿态，不得而知。
　　
　　崛起的新力量
　　2008年，东软的员工规模超过13000名，成为中国第一家超过万人的软件企业。而这里面一半以上的员工都是东软在最近两年新招入的。当“中国制造”正在经历痛苦的转型、升级之时，同样通向海外市场的中国软件外包产业最近几年却非常火爆。据中国海关显示的数据，最近几年中国软件外包出口基本每年都是以50%的速度在增长。2007年，全国软件外包出口额首次突破10亿美元大关，占据了中国电子信息产业电子销售收入的10％。过去两年，记者每一次前往北京中关村软件园去采访那些像坐着火箭一样快速增长的公司，总会与很多年轻的、在公司前台等候面试的毕业生不期而遇，而记者也总是被前台小姐误认作是学生。比如，软通动力，北京一家著名的软件外包企业，他们前年的员工人数只有3000人，而现在则突破了5000人，副总裁王立告诉记者，今年底他们的员工规模计划增加到6000人以上。
　　这群员工不同于上个世纪在中国出现的制造工人，他们高知，充满个人理想，并且富有个性。年轻时候的刘积仁在车间当过钢铁工人，但是这一代产业群体的成长背景、路径与当年的情形完全不同。如何尊重、发展又管理这13000名员工的个性，领导着他们在全球市场上冲锋陷阵，成为刘积仁以及东软管理层一大重要工作。推而广之，这也是中国产业界从未面临的新兴课题。
　　中国已当之无愧成为全球的制造大国。在世界的眼中，最能代表“中国制造”形象的，莫过于那些穿着统一工装、在车间流水线上熟练而机械地操作的产业工人，他们可能仅受过初高中水平的教育、第一次从内陆的乡村县城来到沿海城市，面对陌生人或者镜头，浮现在他们脸上的，往往是略带羞涩的笑容。据统计，在目前全国约8000万的产业工人中，有6000万是农民工。制造业企业对他们的管理相对简单，一方面他们的工作已被规定在随机器运转的操作规范里，另一方面他们成长的背景决定了这是一群惯于“听话”的人。而当中国的软件企业壮大到第一次迎来万人级别的管理，企业管理者们能“搞定”这批基本上生于20世纪80年代后的、年轻的软件工程师吗?要知道，企业投放在他们身上的成本占据了软件企业总成本的75％。他们讲究生活品质、讲究工作规划，追求个人理想，随时有可能去打破束缚他们想法的樊笼，当他们坐在办公间、面对电脑并敲击键盘时，你甚至压根儿不知道他们是否真的是在琢磨工作。当你走在午饭时分的东软软件园，和你擦身而过的是一张张年轻而阳光的面孔，他们既没有单调统一的工服，也不像写字楼里的职员那样西装革履，他们三三两两，你还能看出这里面有一对对情侣。这情景，就像一个大学校园。
　　
　　需求鸿沟
　　
　　从全球范围来看，波澜壮阔的软件产业转移大潮方兴未艾，IDC预测全球软件服务海外外包市场每年以29％的速度增长，到2009年将会达到800亿～900亿美元的规模。现在由欧美和日本向外发出的订单中，超过一半流向印度，中国企业拿到的订单仅占印度所获订单不到10％。
　　但是刘积仁等人认为，印度的能力已匹配不了高速成长的市场速度，中国正面临一个特别好的机会。2007年全年，印度新增软件工程师的数量是37万人，近几年印度一直维持着与此相若的数字，这意味着印度的软件人才供给到了一个瓶颈。据刘积仁说，印度IT人才的工资以及印度卢比上涨势头胜于中国同类数据，这导致客户有意愿去寻找印度之外的“备份”。
　　2007年7月份，IDC发布的一个报告也持相同的观点，它认为到2011年，中国很多城市将会超越印度成为更适宜离岸外包的地点，其原因是中国大力投资基础设施，提高人才的英语和技术技能，改善互联网条件。基于市场的刺激，以大连为首，不少中国城市都开始把软件外包作为战略重心，把印度的“软件硅谷”——班加罗尔当作偶像。
　　尽管中国有传说中丰富的人力资源——2008年，中国正规院校毕业的本科生达到600万，与计算机相关的毕业生数量庞大，但是现实中，中国软件企业却时常感受到企业需求与人才供给之间巨大的鸿沟。软件企业博彦科技中国区业务总监李朝显用“抢”去形容博彦对在北京海淀剧院举行的一场人才招聘会的渴望。在软通动力的前台，记者数了一下，在4月8日至4月16日不到10天的时间内，便有300余位面试者的签到留名，足足有30多页。但是，这些满怀求职渴望前来的面试者，最终能留在企业的几率却非常小。软通动力公司副总裁王立对《中国企业家》说，他们到一个学校去招聘，面试10个人，只有两个人是合格的，进入企业经过各种挑选之后，最终能办理入职的只有0.4个。东软给出的面试招聘比甚至更高，达到了60/70：1。
　　刘积仁认为，这道鸿沟并非真的是“量”上的短缺，因为中国高校一年五六百万的应届毕业生，几乎超过一半都是工程专业，而其中大部分人都在学计算机，企业感受到的人才短缺是“质”上的短缺。
　　语言、I T技能和行业经验这是软件人才最关键的三个构成要素，不幸的是中国学生全面落后印度。中国国际投资促进会服务外包工作委员会高级顾问曲玲年说，中国学生从小学到大学毕业的16年中，勤奋学习英语，毕业后依然不会说英语，这是一个很可笑的事情。另外，他说，中国学生学了一堆计算机语言，却不会编程，因为他的老师也不会编程，最重要的是，这些学生在学校里学不到任何行业信息化的经验，而这正是做软件外包高端业务最关键的业务技能。印度在这方面却显现出了优势，它们的学校教育与企业实践结合得非常紧密，通常学生在毕业之后，只需要在企业培训三个月就能成为一个合格的工程师。
　　在印度，刘积仁发现，印度针对IT业的培训机制非常社会化。“有些培训机构开得像便利店，就设在社区里，随便一个印度青年，在一个窗口交上钱就可以进去学习，就像看电影一样，他们可以随到随学，也可以选择自己希望学习的内容。”
　　刘积仁建议国内二流和三流学校要重点培养具有实践经验的工程类人才，另外政府还要支持社会教育和培训机构。跟一般的软件外包企业相比，东软率先将人才触角大规模地深入到了高校，比如，东软跟包括东北大学在内的一批大学签了合约，在学校内开“东软班”，在学生还没有毕业时就为他们提供实训；东软还投资建立了三所统招的软件大学，现在在校学生有23000名。“我们希望有一个让我们自己容易驾驭的、可以改革教育过程的、比现行教育体制效率更高的机制。”躁动的心态，管理的缺陷
　　中国新兴的这一代年轻工程师，基本上生于1980年后，生活优越，看似颇有个性，但在现实压力下，他们普遍内心中充斥着矛盾与躁动。
　　
　　五年前，张兵(化名)与李永缙一同从东北大学自动控制专业毕业，来到东软。那时，张的成绩以及英语能力要远远好于李。但是，五年过后，他的情况在李永缙的口中却不那么美妙。张兵现在是日本一家规模极小的软件协力公司最基础的工程师，主要内容就是写代码。而李则成为中国最大的软件企业东软的一名高级工程师。
　　李觉得张的心态不对，因为张在毕业后的三年问蹿了三个单位。“什么事，他稍微感到有一点不公平或者不开心，就开始极力抱怨，我们毕业一年后，他离开了东软。”张兵现在日本一个月能挣2万元人民币，但是开销很大，基本上没有攒下什么钱，请同学吃顿饭都是非常奢侈的事情。
　　博彦科技中国业务总监李朝显从台湾来到大陆已有四年时间，几年内，他发现他上一家公司周围的同事跳槽太快了，有时一年内会有一半的同事从身边消失，他们为了一个月多拿几百块钱而选择离开一家公司，李朝显认为他们的心态太浮躁。
　　“很多刚毕业一两年的员工在敲代码的时候，就梦想着成为项目经理，带领团队去做一个项目。”但是，李朝显以他的工作经验认为，只有两三年工作经验的人根本做不了项目经理。而对这些员工来讲，他们的项目经理梦想不能实现时，就会选择离开，因为外面的机会实在是太多了。
　　李朝显显得很无奈，在国外做项目经理通常需要七八年甚至十年以上，这个时间甚至比中国一家软件企业的存活时间都长。但是有些员工往往不愿意等待，也不愿意听从建议，有一次李朝显项目组的一个员工突然辞职，遭到客户的质疑，而且还影响了项目交付的日期，李朝显不得动用各种途径向客户解释，打消客户的疑虑，并迅速招聘新的人员顶上空缺，这一连串的问题让李朝显非常头痛。
　　东软人力资源部部长李印杲说，员工个性与公司规则冲突的事情天天在发生，有些事件还会导致严重的后果，甚至引起客户的疑虑导致双方的合作分裂。与李印杲一样，记者采访过的几个对象都表达了同样的观点。很多软件企业在招聘员工的时候，放在第一位的考核指标是员工是否有团队意识，是否服从企业安排，而专业技能则被放在后面。
　　对于频繁的跳槽，刚刚跳槽的一名软件工程师小李对《中国企业家》表达着和管理者不同的看法，他认为他在北京的生存压力太大，哪怕是每月多收入几百块钱的诱惑，亦难以抗拒。买房子对目前的他而言简直是一个遥远的梦，根本不可能实现的事情。他现在住在北京北部的回龙观，但是，今年，房东通知他要涨房租，这又一次刺激了他。他感慨说钱真是个好东西。
　　他在Blog上写道，身边的同事们一拨拨地进来，又一拨拨地离开，在希望与失望之间来回穿梭的是一群无奈的人影。他希望换一家新的公司，用新的环境来冲淡他目前漠然无绪的内心，至于跳槽值不值得，他自己也说不清楚。
　　软件外包业内的资深人士曲玲年有7年的国企总经理、8年IBM和6年NEC高管的职业生涯经历，面对国内软件工程师频繁跳槽的状况，他说，在NEC升到一个高级职位要经历主任、科长代理、科长、部长代理、部长，而每一个职位，都要有3年以上的磨练，这个流程是固化的，按此推算，在NEC做到相应的高职应该是大学毕业后20年的事情，也就是40多岁以后了，日本人是按着这个套路一步步走的，但中国人似乎没有这个耐心。
　　“现在，我已很难用我的想法或者过去的想法去想像现在这批年轻人。反过来说，我必须去关注他们是怎么想的，比如，我们搞领导与骨干员工的午餐会，我更多地是去听，而不是说。”刘积仁说，“我不觉得你能找到一种方法解决所有问题，因为人性中个性化的东西任何人都很难驾驭，你能驾驭的话他就不是人了，他就是机器了。”
　　作为东软的最高指挥，刘积仁曾在内部大会上直言不讳地对管理层说，如果说东软某些部门的员工流动率高，“我不认为这是我的问题，我认为是各个项目负责人个人能力的问题。不同管理者在这方面体现出来的差异是很大的。员工之所以能到这儿来，他们已经表现了对公司的认可，为何到了你的手里面呆了几个月就跑了?那是对你的不认可，不是对东软的不认可，你别搞错了，别推卸责任。”
　　刘积仁说：“有的员工呆在你这家软件企业，并不仅是为了挣钱，纯粹为了挣钱也许他就不在你这儿呆了，这时你对于他的力量也许就是感情?但是感情又是很复杂、微妙的东西，特别是作为管理者，不能在你的决策里面融入感情的东西。”这一切，意味着软件企业管理者需要培育系统性的领导力，而公司，更要提供成套的人力资源培育计划与方案。
　　刘积仁深有感触地说，我们现在有13000人好像就不得了了，但印度某个软件企业动辄就是5万、8万人的规模，我们两年新增7000人，但人家一个季度就新增10000人。“规模意味着什么?规模体现了软件企业的能力与成熟度。你能够管理2000人的时候你不一定能管理2万人，能管2万人的时候不一定能管理3万人。对软件工程师的规模管理能力是我们的缺陷。”