联想总裁：金融危机下企业的生存之道

柳传志：各位朋友大家早上好！　　吕先生跟我是老伙伴、老朋友了，其实真是不必这么表扬我，我也会努力把话讲好。
　　咱们国家现在也处于经济危机之中，但是实际上也确实给我们做投资的从长远看确实带来了投资机会。我们国家无论是从经济方面还是从消费看，都是如果把拉动内需成为我们国家GDP的基础，我想国家的领导人和企业家都是这么认为的。而在这个变动之中，一定有一批企业要倒下去，因为在出口跟国际的情况联系这么紧密的情况下，国际商经济实体会受到很大冲击的情况下，出口企业肯定有的还是会难以坚持。但是，会有很大一批企业又起来。这时候创业的人、做投资的人，都会有很多很多更好的机会。
　　我觉得我们做PE和VC对于中国的经济发展有特殊意义，是因为我们把有限的资源用到了最有效率的地方。如果像跟植物浇水一样，我们的滴灌把水滴到了植物最需要的地方，什么是最有效率的投资呢？是我们投下去以后可以使企业高速发展，这就是最有效率的投资，不仅仅是PE和VC挣到钱，而是被投企业也得到高速发展。我觉得这个概念，我们应该在中国要高调宣传，不能感觉到PE和VC是附在企业身上，人家赚钱我们就得到了更多的钱。听这个感觉在国外有点像寄生虫一样，其实不是这个关系，所以正确的观念还是要高调宣传的。
　　但是，不是所有的PE跟VC都能够做到滴灌的，为什么呢？是因为在我们做投资的时候，赚钱大概是两种方式。一种是所谓价格实现，价格实现其实就是买得便宜卖得贵。同样一个杯子从这里买来以后，到另外一个地方去买，或者是加一个包装，杯子还是原来的杯子，这是赚钱的基本方式，有金融背景的人对于这个更为熟悉。但是，还有一种是价值创造，就是把这个杯子，原来是陶土的杯子，烧了釉，使得价值有很大的创造。如果价值创造和价格实现合在一起，会变得特别好。但是，价值创造应该讲对被投企业、对经济的推动会更有意义一些。
　　但是，说价值创造本身对我们做投资的企业，应该讲是有要求的。要有一定的功底。什么功底呢？第一个是在选企业的时候要会选。用我们做投资总结的经验，就是事为先、人为重。事当然就是项目，肯定先看这个事值不值得投，这个大行业怎么样，这个项目具体怎么样。但是更重要的是看项目本身，我们看得更多的是人，是这个班子，特别是这个CEO.那么，这个企业比如VC投的时候，对CEO是什么要求，PE投的时候又是什么要求，也许也还会不一样。那么，怎么看这个人，从什么地方看，看他什么，这些东西实际上是需要深入研究、总结的。在我们所有投的企业中，我们反复地研究，我们觉得这句话还是很有实用价值的，而且是很对的。关键的问题是怎么看。
　　国企我们是先把董事会看好，然后让管理层之间利益结合得更紧，要有期权考虑等等，做得好的话，这个效益会立刻有大幅度的提升。投得好的话，好像把一个老虎从笼子里放出来，如果你投的是个猫，放出来也没有多大的能耐。所以，选人本身确确实实是最关键的。
　　第二条是人选完了以后，所谓选人的意思，是他有很好的素质，有很强的能力，或者是有很好的品质，未必所有的事情都一定会做，还要去帮。会不会帮，有没有能力帮，这也是非常重要的。像我们做投资，无非是四件事，融资、选、帮、退。做价值创造，在选和帮上，应该说是特别重要的。
　　下面我举一个具体的例子，就是玻璃，这个远远不是我们回报最高的，但是是我们帮助最大的。当时我们投的这个企业是有8500万的债，他们的产能一共是90吨，当时的年产值是3亿人民币。等我们投下去以后，在07年的时候，大概这个公司的名字改为中国玻璃控股有限公司，总部的所在地迁到了北京，生产线现在了16条，日产能是5000多吨，年产值是25亿，增加了8倍。我们做了哪些工作呢？这里面有几件事情是非常值得提的，先说一下关于发展海外业务。
　　原来做玻璃在我们国家都是属于一年好、一年不好，原因是什么呢？是房地产热需要玻璃的时候这一年卖得很好，但是大量的玻璃生产线第二年就来了，然后就跌下去，然后又好。这对于一个企业的发展，尤其是上市以后的股价都是不利的，所以应该帮助他们开展海外业务，他们原来没有认识到这一点。那么，弘毅进去以后帮助他们开展了海外业务，在开展海外业务的时候引入了皮尔金盾（音译）全球最大的玻璃企业，他们愿意拿他们的生产线入股，就是把澳大利亚一条生产高档玻璃的太阳能的生产线入股到里面来，马上对于企业本身的利润率有了很大的提高。
　　然后，我们又帮他贷了款，进了新的生产线，然后就上市。更重要的是开始并购了，这个并购对于他很重要，这20多条生产线主要是并购来的。并购的时候我们帮了什么忙呢？在并购的企业中分成了两类，一类是本来很好的企业，这个企业的水平不比中国玻璃差，怎么办呢？那家被并购的企业也很有意愿加入到这里面来，于是叫这两家老总交了一年的朋友，互相先别说并购，互相先认识，然后交流感情看看观点、想法是不是一样，一直到后来，并购以后双方怎么分工，谁当董事长、谁当CEO、下面的人员互相怎么干，都有一个很好的安排。合并以后业务马上高速发展，没有发生血型不对带来的矛盾。这些问题都是联想在过去并购别人的时候产生过的问题，把我们的体会告诉他们。还有一些并购是有一些国企在别的地区一直做得不好，把他们买过来，这边直接派人过去就好了，那样的并购难度不大，所以并购的情况实际处理起来是不同的。

当然，在这之中，像他们的管理团队持股还需要弘毅给予帮助。大家都知道，如果长期激励国有企业会做得很好，但是国有资产会流失。因为你做得好，价值就会高，国家就会算当初的账。所以，不管什么价格给了管理层持股以后老是流失，但是我们做投资的不会，我们从国家手里按照公道的价钱，买了以后我们愿意拿钱支持管理层持股，那就是另外一回事了。所以，这都是我们能够帮的，我想我们在座做投资的都可以这么做。我举的例子就是在中国玻璃价格创造过程中的一个例子。这是弘毅最早做的公司，而且是基础最差，但是回报却不见得是最多。
　　我再举一个VC的例子，这是科达讯飞（音译），这是科学院的例子，是典型的科研人员从科学院里面出来办企业，我们是02、03年比较早投的，我们投进去之后苦苦坚持了若干年，终于上市结出了丰硕的果实。上市之后这个企业的情况非常好，而且很有意思的是在整个A股股价大跌的时候，这个股价还是比较坚挺的，一直没有怎么跌。
　　下面讲一下我们帮了他们什么忙，科学家办企业对于总体规律都不太懂，所以我们和他们一起进行流程建立、优化、调研分析、管理系统建立，从头到尾我们有一个同事和他们一起运作。另外，联想投资每年举办一个CEO  Club，是把所有被投的企业CEO坐在一起，发一些问卷，问大家最感兴趣的是什么，到现在已经有八届了。这个八届题目里面有怎么做市场开拓的，有怎么募集人才的，主要还是在人的方面做得多，就是怎么能够选拔任，能够让人稳定这方面多。
　　我们做投资的底子还是很好的，我们踏踏实实的做过制造业，在2000年的时候，我把联想集团CEO的公司交给了年轻的同事做，而且分成了两个，那个时候我决心进入到VC.因为我在中关村从小长到大，在香港还是一个小企业，从小到大的过程中，到底科技企业需要什么，我们应该怎么帮他们，我想我们自己还是比较清楚的。尤其是我们自己不仅一边在踢球，同时也在研究怎么做裁判。我在2000年前后的时候，基本不怎么在第一线管业务，主要是研究管理规律当中的事情，比如说运行中的规律，像一个制造业怎么采购、研发、销售、服务，前后应该是什么样的关系。另外，更多研究的是一个企业往大做的时候，应该怎么管理队伍，怎么实行战略管理的能力，花了很多的时间。所以，我自己觉得我们是有能力来做VC的。
　　所以，我们第一期做VC的时候，也是没敢去募集别人的钱，原因是把做坏了把别人的牌子砸了，所以拿了我们自己的3500万美元做了第一个联想投资的基金，一边做一边复盘、研究经验，慢慢地整理。所以，我们能够学会看人，而且能够帮的话，是跟我们做过制造业有关系。但是，不一定做VC一定要做过制造业，但是在边上看，也是把做制造业、服务业的管理规律研究清楚。不的话，仅仅做价格实现的工作，是有危险的。
　　比如说在去年，眼看着大势很好，大家都觉得这是一个机会，大家做价值实现，做IPO，有机会就抢，刚抢到手股市就崩盘了，这个投资就不值钱。联想和弘毅总体做得不错的原因，是因为他们做的企业基本上没有崩盘的。股价有可能跌，但是基本面是保持一样的。
　　另外，这两家公司都专有团队，是专门做帮的工作。主要是帮助像供应链的问题，像人力资源的问题、销售问题等等。所以，总体上效果还是不错的。
　　我大概就介绍到这里，谢谢大家！