家族企业赛仕：“拒绝资本”的力量

“在上市公司里已经不再有信任可言，我相信现在是私营企业发展的大好时候。”吉姆古德奈特(Jim Goodnight)如是说。作为商业智能软件领域最成功的独立厂商赛仕(SAS)软件公司的创始人，古德奈特已经在赛仕成功掌舵三十多年。33年间，在资本的诱惑面前，赛仕并非从来没有动摇过，不过最后的结果是，现在的赛仕仍然是全球最大的非上市公司。    上市在很多人眼里往往就是企业成功的标志。很多企业在经历了早期创业的艰辛，立足稍稳之后，就会寻求上市，其吸引力显而易见：它一方面表明企业家的创业获得了阶段性的成功;另一方面，成为公众公司不仅让企业提高了知名度和影响力，也大大增强了企业的融资能力，为企业进一步做大做强提供了资本。
    然而，并非所有企业都会拜倒在资本的石榴裙下，至少古德奈特领导下的赛仕就一直在很大程度上表现出了对资本的魔力的无动于衷。
    与那些急于通过上市来筹集发展资金的企业不同，赛仕从来不缺乏资金，三十多年来，公司收益始终表现出稳定的上升势头。但事实上，与其说赛仕是因为不缺钱而缺乏上市的动力，不如说在古德奈特看来，正是由于拒绝了华尔街在耳边的聒噪，公司才可能更有效地保证企业商业模式的完整和企业文化的纯洁。
    摇摆之后的坚定
    如果古德奈特愿意，在公司33年的发展历程中，他有很多次机会让赛仕成为上市公司。事实上，赛仕曾经离IPO只有一步之遥，那是在20世纪末出现技术投资热潮的时期。
    1990年代末期，网络狂热症驱使技术股涨到了天价。在美国，人们时常可以听到某个创业公司在纳斯达克上市之后员工一夜暴富的消息。资本市场的神话故事让赛仕的员工在一时之间也失去了平静。一些技术创业公司用数百万美元的股票期权来诱惑赛仕公司的程序员、经理人和销售人员。媒体和分析家也只关注那些上市公司的荣耀，对于像赛仕这样的私人持股公司则明显冷落。
    这样的情况让古德奈特多少有些苦闷，大势所趋之下，他也开始考虑IPO事宜。古德奈特甚至已经启动了公司的IPO计划，从其他公司找来一位高管专门负责赛仕的IPO事宜。但是没过多久，古德奈特就改变了主意，2000年，他果断叫停了公司的IPO计划。到了2001年，随着网络泡沫的破裂，技术股开始迅速下跌，很多上市公司陷入巨大的困境，纷纷裁员和削减成本。这个时候，IPO已经变得没什么吸引力。2002年，古德奈特在公司内做了一次调查，有87%的员工不主张上市。从此以后，对于古德奈特来说，就不存在什么IPO的问题了。
    对于赛仕公司来说，古德奈特的叫停确实是一件幸事，这一决策让赛仕成为技术泡沫破裂时期仍能保持业务繁荣的极少数技术公司之一。那段时期，当其他公司都在辞退员工时，赛仕却一直在引进人才。2001年，公司员工人数增加了6%，2002年增加了8.5%，2003年增加了3%。员工增长虽然影响了公司的当期利润，但就长期而言却是极有意义的人才储备。“如果我们上市了，我就不能这样做。”古德奈特说。
    2004年之后，经济触底反弹，技术公司迎来了再度繁荣。此时，又有一些分析人士说，除非古德奈特让赛仕上市，否则不能真正发挥公司的优势。然而固执的古德奈特则宣称，自己绝对不会那样做，除非公司找到别的年轻人来替代自己接下指挥棒，也许他会对上市有兴趣。经历了潮起潮落的古德奈特，自此坚定了保持赛仕的私人持股公司身份的决心。
    北卡罗莱纳商学院的一位教授对古德奈特叫停IPO的决定评价甚高，他说这是“软件行业所做的最好的战略决策之一”。而古德奈特当时之所以在启动了IPO之后果断叫停，而且此后坚持不上市，绝不是因为他的固执或大权独揽的欲望，而是因为对赛仕的固有商业模式来说，非上市公司的治理结构比起接受华尔街的制约，可能是一种更好的选择。
取悦华尔街还是取悦客户?
    尽管租售模式在近些年已经成为比较普遍的软件销售模式，但是赛仕从成立之日起就一直在采用“年度许可”的独特销售模式，即客户向赛仕支付年度许可使用费，客户如果对赛仕的服务不满意可以随时中止合作。因此，保持高水平的续约率是这种赢利模式能够长期运行的基础。为了让客户对赛仕的产品保持始终如一的满意度，培养他们的持久忠诚，向客户提供持续性的好产品和解决方案就成为赛仕最重要的目标。为了实现这个目的，赛仕的主要对策就是保持高比例的研发投入。
    从全球软件业的情况来看，软件服务商一般会投入营业收入的6%到12%用于研发，而赛仕则将每年营业额的25%用于研发，是其他企业平均投入的两倍多。如此高的研发投入让外界感到惊讶，但赛仕公司认为这是理所当然。“这是我们为客户提供的价值主张的一部分，是我们对客户的承诺，他们需要的东西我们都会增加到产品之中。”赛仕在全球设有六个研发中心，其中一个设在中国，这个研发中心现在拥有员工160多人。
    研发上的高投入让赛仕更有条件开发出让客户满意的产品。赛仕一直致力于开发没有缺陷的产品。在软件业界，大多数新产品都会出现一些小问题，这一点用户都能习惯性地默认，因为大家一般认为这是难免的。但在古德奈特看来，一些公司凭借自己在行业内的某种垄断地位，经常发布一些带有很多bug的产品让用户使用，其实是对用户的极大不公平，是这些公司带坏了软件行业的风气，造成了整个行业的坏名声。因此，赛仕总是力求为客户提供超出他们预期的产品。20年前，赛仕的某款已经进入市场的新产品被发现存在编码错误，为了修补这个错误，赛仕付出了巨大的代价。从此之后，赛仕对每一款即将进入市场的新产品都要进行严格的质量测试，从程序员、销售和客户等不同角度去审视这个产品。如果一个产品不能被轻松地使用和扩展，赛仕就会对其进行重新设计。
    这种精益求精的研发所耗费的时间与财力资源，无疑比那些视无处不在的bug为平常事的软件同行的耗费要大得多。如果赛仕是一家由华尔街游戏规则控制的公司，这种状况会很难想象。在将快速的高投资回报率视为宗旨的华尔街，没人会愿意容忍一家公司将白花花的银子大量地、持续性地撒在一些对短期财务报表并无明显贡献的事务上。古德奈特对此心知肚明，“如果我们是一家上市公司，那我们一定会受到更大的压力，让我们少花些钱用于研发。”
    对于上市公司而言，取悦华尔街至关重要，而取悦华尔街与取悦客户有时又存在矛盾。古德奈特之所以一直对上市敬而远之，就是不想冒上市之后为了取悦华尔街而损害客户利益的风险，“股价只能告诉你结果好坏，而客户却可以告诉你为什么会有这样的结果，以及如何改善，而且客户会与你一起来改善。”
    尽管代价巨大，但精益求精的研发带来的客户满意度却非同行可比，这直接体现在实际的经营业绩上，赛仕的客户续约率一直处于98%的高水平，也让赛仕公司自身从最初的统计分析软件工具厂商转型为一家业务解决方案服务商。20世纪70年代成立之初，赛仕只能为客户提供简单的统计分析软件工具，为客户做一做统计报表之类的工作。到现在，赛仕公司提供的解决方案与客户的业务紧密地联系在一起，可以为客户提供那些隐藏于数据背后的竞争洞察力，从而帮助客户作决策。比如说，赛仕可以帮助银行提高反洗钱的能力，还可以帮它们建立信用卡的反欺诈系统，还有如防止偷漏税系统等。这样的功能都与客户的业务紧密相联，能带来更高的投资回报，从而深得客户的欢迎。
    在本业务领域的技术领先让赛仕公司承受住了经济周期波动的影响。在公司33年的历史中，赛仕也曾经历过好几次经济周期的波动，很多公司的业绩受经济波动的影响比较明显，但从赛仕公司的业绩表上看不出这一点。从某种程度上来讲，恶化的经济环境对赛仕的业务还有一些促进作用。这是因为，外部环境越是不利，企业越需要深化精细化管理，而赛仕的商业分析解决方案可以在这方面助企业一臂之力。
    2008年，在金融危机的影响之下，很多公司的业绩出现明显的下滑，而赛仕依然获得了5.1%的业务增长。“在糟糕的经济形势下，我们反而实现了连续第33个年头的业务增长，”古德奈特不久之前说，“这一增长直接源于我们是一个稳定的私人持股公司，这使得我们能更加灵活地投资于我们的员工和客户，来保持与他们长期稳定的关系。”
    投资于员工
    自成立以来，赛仕一直致力于建立一种家庭式的企业文化，这种文化是赛仕最常受外界关注的地方，曾有媒体评论，说赛仕是一个企业“乌托邦”。现在以人性化的工作环境而闻名遐迩的Google，其领导层就曾在设计公司文化时拜访过赛仕，希望向赛仕的家庭式企业文化寻求借鉴。
    很多企业都知道“满意的员工才能创造满意的客户”这一理念，赛仕试图将这一理念落到实处。他们为员工提供的种种福利待遇，都是为了最大限度地排除琐事的干扰，为有创造力的员工提供一个人性化的生活和工作环境。
    赛仕美国公司总部的办公场所就像一座森林式花园，在这座花园内，赛仕公司建有自己的食堂、幼儿园、医疗保健站、农场、酒店和高尔夫球场等，这些设施都向员工开放，各个设施内的工作人员(如食堂的大师傅)都是赛仕的正式员工，享有同样的福利待遇。员工可以带孩子上班，在公司的食堂和孩子一起吃饭。赛仕还设立了一个特殊的部门“工作-生活部”，专门为员工提供生活上的咨询、联络和推介服务，比如为参加高考的员工子女推荐合适的大学，为员工的父母寻找最好的家庭保健助手。按摩、干洗、理发、汽车维修等事务都可以在公司内就地解决，费用也比市场上便宜。如果纯粹出于经济方面的考虑，将这些东西外包出去显然更为有利，但赛仕仍然坚持自己来做这些事情。
    除了生活上的无微不至之外，赛仕同样注重为员工提供一个称心的工作环境。公司实行弹性工作制，不提倡加班，鼓励员工在一天中最适合他们的时候开始工作。赛仕中国公司有一名员工曾向人力资源主管任昀芳表示，自己在赛仕把所有的行业都做完了，再做行业的项目已经不再有挑战性，他想再深入地研究一下技术，从另外一个角度为客户服务，于是公司将这名员工调配到了研发部;还有一位员工向公司反映，说自己常年在外做项目，孩子五岁了，很长时间都见不到爸爸，于是公司就将这名员工调配到研发中心工作。
    这样一种家庭式的企业文化带来的是员工强烈的归属感和满意度。在赛仕北京公司进行的无记名调查中，90%以上的员工都非常满意自己的工作状态，以在赛仕工作为傲。员工的稳定率为90%。据任昀芳说，离开赛仕的员工差不多有50%的人后来都回到了赛仕。公司欢迎这样的员工回来工作，因为这些人在外面学到了新的东西，这对公司是有益的补充;而且公司知道，这些员工回来之后会对赛仕有更强的归属感。
    事实上，赛仕对员工的吸引力并不在于这里可以赚更多的钱(赛仕的员工薪水在业内只是处于中等偏上水平)，而是在于这里所提供的安全、团队和长远发展。一般的技术型公司的平均员工流失率为25%，而在赛仕，这一数字为3.8%。自《财富》杂志“100家最适宜工作的公司”排行榜诞生以来，赛仕公司连续12年名列其中。
    在赛仕的员工看来，赛仕有一些伟大的东西，这些东西之所以一直传承下来，就是因为公司是私人持股企业。“我们不需要上市。赛仕有一些伟大的东西，我们不希望这些东西被毁掉。”其实，很多能够坚定地传承固有传统的公司，往往都带有一点温和的个人专制主义色彩，在赛仕，古德奈特本人持有公司2/3的股份，他是公司真正的“家长”。正因为这位“家长”几十年来对公司方向的坚持与把握，才令今天的赛仕成为一家特立独行但又卓有成效的公司。